Beaucoup de personnes dans mon entourage découvrent le terme "Sparring partner" sur mon site internet et me posent la question de savoir ce que c'est. Les plus téméraires vont directement demander à ChatGPT et se font leur propre idée.

Ceci m'a poussé à me rendre compte qu'il fallait peut-être que quelqu'un explique en détail ce que c'était. Et par la même occasion proposer un manifeste pour cette nouvelle façon de faire du conseil. Et c'est exactement l'exercice auquel j'ai décidé de me prêter aujourd'hui.

Pendant quelques années, j'ai fait exactement ce qu'un consultant est censé faire. J'ai livré des frameworks. Des matrices. Des méthodologies. Des conseils. Le genre de livrables qui impressionnent en réunion et qui finissent dans un dossier Google Drive que personne ne rouvre jamais.

Ma cliente — une fondatrice dans l'immobilier en Allemagne — acquiesçait poliment. Elle implémentait certaines choses et en ignorait d'autres. Son business avançait, mais pas assez vite. Pas assez vite à mon goût.

Et puis un jour, j'ai compris.

Le problème n'était pas les frameworks. Le problème, c'est que je lui demandais de piloter un avion en lui envoyant le manuel par email.

Elle maîtrisait son marché mieux que moi. Ce qui lui manquait, ce n'était pas la théorie, c'était quelqu'un qui rentre dans le cockpit avec elle. Un copilote ou, si tu veux, un sparring partner.

L'origine

Le terme sparring partner vient directement du monde de la boxe (et plus largement des sports de combat).

Le sparring partner c'est celui qui monte sur le ring (parce qu'il sait aussi boxer) non pas pour gagner, mais pour faire progresser l'autre. Il résiste, il expose les failles, il l'oblige à élever son niveau, sans jamais chercher à blesser.

Transposé hors du sport, le sparring partner n'est ni un adversaire ni un suiveur docile. C'est un pair exigeant, quelqu'un qui ose confronter une idée, poser les bonnes questions, créer un désaccord productif. Sans sparring partner, on s'illusionne. Avec le mauvais, on se rigidifie. Avec le bon, on s'affine, on gagne en justesse et en puissance. Le progrès ne naît pas du confort, mais de cette confrontation loyale, intentionnelle, au service de quelque chose de plus grand que l'ego.

Le sparring partner n'est pas un coach. Un coach, il t'observe. Il corrige ta posture. Il te donne des conseils depuis le banc de touche. Il ne prend jamais de coup. Il est rarement en situation réelle.

Ton sparring partner monte sur le ring avec toi. Il transpire. Il encaisse. Il te pousse dans tes retranchements. Il prend des risques avec toi. Et quand tu fais une erreur, il ne te le dit pas trois semaines plus tard dans un rapport de 40 pages, il te le montre en temps réel.

C'est exactement la différence entre un consultant classique et un sparring partner, dans le conseil. L'un parle de ce que tu devrais faire. L'autre te pousse à le faire.

Martin Luther King disait qu'un balayeur de rue devrait balayer les rues avec la même rigueur avec laquelle Michel-Ange peignait la Chapelle Sixtine. C'est la philosophie que j'applique à mon travail. L'excellence dans l'exécution, pas dans la théorie. Dans le concret, pas dans le concept. Dans le résultat, pas dans le rapport.

J'ai commencé à me définir comme sparring partner bien avant que le terme ne devienne à la mode dans le conseil. Pas par stratégie marketing mais parce que c'est exactement comme ça que je vois mon travail, en tant que builder moi-même, pleinement impliqué dans le succès des ventures de mes clients — ou devrais-je dire, mes partenaires de ring. Parce que tout le reste sonnait faux. "Consultant" évoquait des slides. "Coach" évoquait des questions ouvertes et du développement personnel. "Mentor" évoquait quelqu'un de plus vieux qui raconte ses guerres.

Aucun de ces mots ne décrivait ce que je faisais réellement. Car ce que je fais, c'est monter sur le ring.

Ce qu'un sparring partner n'est pas

Tu sais ce que j'ai fait quand j'ai compris que mes frameworks ne fonctionnaient pas exactement comme je voulais avec ma cliente en Allemagne ?

J'ai tout changé.

Je lui ai dit : "On va travailler différemment dorénavant. Les tâches simples, je te les confie. Tu les fais. Les tâches complexes, celles que tu n'as ni le temps ni le background pour faire, je rentre dans le dur et je les fais moi-même."

J'ai créé un projet sur Basecamp. J'ai structuré toute son entreprise à l'intérieur. Chaque processus. Chaque tâche. Chaque deadline. Et j'ai commencé à implémenter moi-même les choses qu'un consultant classique aurait mises dans une recommandation PowerPoint.

La différence ?

Un consultant aurait dit : "Tu devrais automatiser tes processus." Moi, je les ai automatisés. Un consultant aurait livré un document de 20 pages sur l'optimisation de son tunnel de vente. Moi, j'ai construit le tunnel. Un consultant serait parti après la phase de diagnostic. Moi, je suis resté pour voir si le diagnostic était juste — et pour corriger quand il ne l'était pas.

Voici ce que ça donne quand on met les deux modèles côte à côte :

• Le consultant classique livre des slides. Le sparring partner livre des résultats.
• Le consultant classique facture du temps. Le sparring partner facture de la valeur.
• Le consultant classique part après la présentation. Le sparring partner reste après le lancement.
• Le consultant classique envoie des juniors. Le sparring partner vient lui-même.
• Le consultant classique vend de la méthodologie. Le sparring partner vend du jugement.
• Le consultant classique a des "livrables". Le sparring partner a des KPIs partagés.

Ce n'est pas une nuance. C'est un changement de paradigme.

Les 5 principes du sparring partner

Au fil du temps, j'ai codifié ma pratique en cinq principes. Ce ne sont pas des valeurs d'entreprise qu'on affiche dans un hall d'accueil. Ce sont des engagements que je prends à chaque collaboration.

1. Skin in the game

Nassim Taleb l'a théorisé dans son livre éponyme. Moi, je le vis.

Avec ma cliente en Allemagne par exemple, on a mis en place une nouvelle structure de rémunération simple : un fixe mensuel, plus 15% du chiffre d'affaires au-dessus d'un certain cap. Si son business ne croît pas, je ne gagne pas plus. Si son business explose, on gagne ensemble.

Et ça change tout.

Quand tu es payé au résultat, tu ne proposes pas d'idées intéressantes. Tu proposes des idées qui marchent. Tu ne prolonges pas les réunions pour justifier ta facture. Tu raccourcis les réunions pour aller exécuter. Tu ne livres pas un beau document — tu livres du chiffre d'affaires.

Le consulting classique a un problème d'alignement fondamental. Le consultant gagne la même chose que le projet réussisse ou échoue. Le sparring partner, non.

2. Durée, pas ponctualité

Un sparring partner ne fait pas de missions de 6 semaines.

On s'engage sur des mois. Des années. Parce que la confiance se construit dans la durée. Parce que comprendre un business prend du temps. Et parce que les vrais résultats ne se mesurent pas en semaines — ils se mesurent en trimestres.

Ça fait plus de 2 ans que j'accompagne cette fondatrice. Son chiffre d'affaires est passé de 100 000€ à 300 000€. Ce résultat n'aurait pas existé si j'étais parti au bout de 6 semaines avec un joli rapport sous le bras.

3. Vérité, pas confort

Un sparring partner dit ce que le fondateur sait souvent (ou pas) mais ne veut pas entendre.

Pas ce qui prolonge le contrat. Pas ce qui flatte l'ego. Pas ce qui évite le conflit. Un sparring partner te dit "tu te trompes" à 8h du matin un lundi, si tu te trompes.

C'est inconfortable. Et c'est exactement pour ça que c'est précieux.

La plupart des consultants ont un incentive à dire oui. Plus le client est content, plus le contrat se prolonge, plus la facture tombe. Le sparring partner a un incentive à dire la vérité, parce que son revenu dépend du résultat, pas de la durée du contrat.

4. Exécution, pas recommandation

On ne livre pas un plan. On construit le plan ET on l'exécute ensemble.

Quand j'ai restructuré l'entreprise de ma cliente sur Basecamp, je n'ai pas écrit un document décrivant comment elle devrait s'organiser. J'ai organisé son entreprise moi-même. Quand il a fallu implémenter un nouvel outil, je ne lui ai pas envoyé un tutoriel — je l'ai implémenté pendant qu'elle regardait, pour qu'elle monte en compétences en même temps.

C'est la différence entre quelqu'un qui t'explique comment nager et quelqu'un qui saute dans l'eau avec toi.

Le résultat ? Elle sait aujourd'hui faire des choses qu'elle ne savait pas faire il y a 18 mois. Pas parce que je lui ai envoyé un framework. Parce qu'on l'a fait ensemble.

5. Autonomie comme objectif

La question qui tue : si le succès de ton business model dépend du fait que ton client ait toujours besoin de toi… est-ce que tu es vraiment en train de l'aider ? (coucou Gillette 🪒)

Le consulting classique crée de la dépendance. Plus le client est perdu sans toi, plus tu factures longtemps.

Le sparring partner fait l'inverse. L'objectif ultime, c'est que le client n'ait plus besoin de toi. C'est que la machine tourne sans toi.

Ma cliente en Allemagne a aujourd'hui une machine commerciale qui tourne. Elle sait utiliser les outils. Elle sait structurer ses processus. Elle sait où aller. Est-ce qu'elle a encore besoin de moi ? Oui, mais pour des questions de plus en plus stratégiques, de moins en moins opérationnelles. C'est exactement la trajectoire que tu veux voir.

Le jour où ton client te dit "je n'ai plus besoin de toi pour ça", ce n'est pas un échec. C'est la preuve que tu as réussi et qu'il faut aller aider un autre entrepreneur à passer un nouveau cap.

Pourquoi maintenant — l'IA change la donne

L'IA ne va pas tuer le conseil. L'IA va tuer les slides.

Regarde ce que les grands cabinets facturaient cher depuis 30 ans : des benchmarks, des analyses de marché, des synthèses de données, des matrices stratégiques, des recommandations. Tout ça, une IA le fait aujourd'hui en quelques minutes. Gratuitement. Et souvent mieux qu'un junior sorti de grande école.

McKinsey et Bain l'ont compris, ils développent des agents IA par centaines pour automatiser la production. Capgemini annonce des plans de départ massifs. Ce n'est pas un accident. C'est la remise en cause d'un modèle qui reposait sur une équation simple : juniors = marge.

L'IA fait exploser cette équation.

Alors qu'est-ce qui reste quand la production est automatisée ?

Ce qui reste, c'est ce qu'aucune IA ne peut faire : le jugement humain dans l'incertitude. La capacité à challenger un fondateur dans ses angles morts. L'engagement émotionnel et financier dans le résultat. La relation de confiance qui permet de dire "tu fais une erreur" sans que ça soit perçu comme une agression.

Ce qui reste, c'est le sparring partner.

Le conseil de demain ne sera pas une affaire de méthodologie. Ce sera une affaire d'engagement.

Pour qui c'est fait — et pour qui ça ne l'est pas

Je vais être honnête. Le modèle du sparring partner n'est pas pour tout le monde.

C'est pour les entrepreneurs qui veulent être challengés. Pas rassurés. Ceux qui préfèrent un résultat inconfortable à un rapport confortable. Qui acceptent de payer pour de la valeur, pas pour du temps. Qui comprennent que le meilleur investissement, ce n'est pas un document de 200 pages, c'est quelqu'un qui s'assoit à côté de toi et qui construit avec toi en bonne foi.

Et ce n'est PAS pour les corporates qui cherchent un alibi décisionnel. Tu sais, le classique : "On a mandaté McKinsey, donc si ça foire, ce n'est pas notre faute." Le sparring partner ne sert pas de parapluie politique. Si tu veux te couvrir, appelle un grand cabinet. Si tu veux avancer, appelle quelqu'un qui accepte de prendre des coups avec toi.

La vraie question n'est pas "est-ce que le conseil est mort ?" La vraie question, c'est : est-ce qu'on est prêt à être jugé sur ce qu'on construit, et plus sur ce qu'on présente ?

Moi, j'ai fait mon choix.

Et toi ?

#SparringPartner #VentureBuilding #TheStreetSweeper

Ronel Kouakep, 09.02.2026